Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : la démarche expliquée

Définition et finalité de la démarche

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, souvent abrégée en GPEC, consiste à comparer les ressources humaines disponibles avec les besoins futurs d’une organisation. Elle ne se limite pas à prévoir le nombre de recrutements à effectuer. Elle cherche aussi à identifier les métiers qui évoluent, les compétences à développer, les postes qui risquent de disparaître et les parcours professionnels à construire.

Dans les textes récents, l’expression gestion des emplois et des parcours professionnels, ou GEPP, est également utilisée. Elle met davantage l’accent sur les mobilités, les transitions professionnelles et l’accompagnement des salariés. Dans la pratique, les deux notions renvoient à une même logique : prendre des décisions sur les emplois et les compétences avant qu’une difficulté ne devienne urgente.

La démarche peut concerner une entreprise entière, un établissement, une activité, une famille de métiers ou une équipe. Elle est particulièrement utile lorsque l’activité dépend de compétences rares, lorsque les outils de travail changent, lorsque la pyramide des âges est déséquilibrée ou lorsque la stratégie prévoit une nouvelle offre.

Une GPEC sérieuse répond à trois questions :

• Quels emplois et quelles compétences sont disponibles aujourd’hui ?
• Quels seront les besoins dans les prochaines années ?
• Quelles actions permettent de réduire l’écart entre la situation actuelle et la situation souhaitée ?

Pourquoi engager une GPEC dans une petite entreprise

Une petite entreprise ne dispose pas toujours d’un service de ressources humaines ni d’un outil spécialisé. Cela ne rend pas la démarche impossible. Elle peut commencer par un tableau simple recensant les postes, les activités principales, les compétences nécessaires, le niveau de maîtrise et les risques identifiés.

L’enjeu est souvent très concret. Le départ d’une personne expérimentée peut fragiliser une relation client, une activité de production ou une compétence technique difficile à remplacer. De même, l’arrivée d’un logiciel, d’une nouvelle réglementation ou d’un procédé de fabrication peut rendre nécessaire une formation rapide.

La GPEC aide notamment à :

• anticiper les recrutements au lieu de les réaliser dans l’urgence ;
• organiser la transmission des savoir-faire ;
• repérer les besoins de formation à partir des activités réelles ;
• préparer les évolutions de métier et les mobilités internes ;
• mieux répartir les responsabilités dans une équipe ;
• identifier les compétences sensibles pour la continuité de l’activité ;
• éclairer les décisions d’investissement, d’externalisation ou de développement.

La démarche ne doit toutefois pas devenir un exercice administratif déconnecté du travail quotidien. Son utilité dépend de la qualité des échanges avec les salariés et de la capacité à transformer le diagnostic en actions suivies.

Le cadre légal à connaître en France

La GPEC n’est pas une formalité identique pour toutes les entreprises. Le Code du travail prévoit une obligation de négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels dans les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés, ainsi que dans certains groupes de dimension communautaire comportant au moins un établissement ou une entreprise d’au moins 150 salariés en France. La négociation intervient en principe au moins une fois tous les quatre ans lorsqu’un accord fixe cette périodicité, et à défaut selon la périodicité prévue par les dispositions applicables.

Le contenu de la négociation porte notamment sur la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les mesures d’accompagnement associées, la formation, la mobilité professionnelle ou géographique et certains sujets liés aux catégories d’âge. Le détail dépend de la situation de l’entreprise, des accords collectifs et des évolutions du Code du travail.

Les entreprises de taille inférieure ne sont généralement pas soumises à cette obligation de négociation dans les mêmes conditions. Elles peuvent néanmoins mettre en place une démarche volontaire. Dans tous les cas, les règles relatives à la consultation du comité social et économique, à la formation, à la non-discrimination, à la protection des données personnelles et à l’information des salariés doivent être respectées.

Pour une décision juridique ou sociale, il est préférable de vérifier le texte en vigueur sur le site de Légifrance et de solliciter un professionnel du droit social. Les opérateurs de compétences, ou OPCO, peuvent également informer les entreprises sur les dispositifs de formation et les accompagnements disponibles, selon leur secteur et leur effectif.

Étape 1 : analyser la stratégie et les changements à venir

Une GPEC commence par la stratégie, et non par un inventaire abstrait des compétences. Il faut d’abord examiner les orientations qui peuvent modifier le travail dans les mois ou les années suivantes.

Les questions à poser sont par exemple :

• Quelles activités doivent progresser, se stabiliser ou diminuer ?
• Quels produits ou services seront proposés ?
• Quels clients ou marchés sont visés ?
• Quels investissements techniques ou numériques sont envisagés ?
• Quelles contraintes réglementaires ou contractuelles peuvent modifier les tâches ?
• Quels départs, changements de responsabilités ou réorganisations sont prévisibles ?

Cette analyse peut être menée sur plusieurs horizons. Un horizon de douze mois sert à organiser les recrutements et les formations immédiates. Un horizon de deux à trois ans permet de préparer une transformation des métiers. Un horizon plus long peut être utile pour les compétences techniques nécessitant plusieurs années d’apprentissage.

Il est important de distinguer les certitudes, les hypothèses et les risques. Une nouvelle activité déjà contractualisée ne se traite pas comme un projet encore incertain. Cette distinction évite de bâtir un plan de compétences sur des prévisions trop fragiles.

Étape 2 : établir une photographie des emplois et des compétences

Le diagnostic décrit la situation actuelle. Il ne consiste pas seulement à reprendre les intitulés figurant sur les contrats de travail. Un même intitulé peut recouvrir des activités très différentes, tandis que des compétences importantes peuvent ne jamais apparaître dans une fiche de poste.

Pour chaque emploi ou famille de métiers, il est utile de documenter :

• les activités principales et les tâches occasionnelles ;
• les compétences techniques nécessaires ;
• les compétences relationnelles, organisationnelles et commerciales ;
• les habilitations, certifications ou qualifications requises ;
• le degré d’autonomie attendu ;
• les contraintes de travail et les facteurs de pénibilité éventuels ;
• les personnes capables d’assurer une continuité ou une transmission ;
• les difficultés de recrutement et les risques de perte de savoir-faire.

Les sources d’information peuvent être les fiches de poste, les entretiens professionnels, les entretiens annuels, les observations de terrain, les dossiers de formation, les incidents récurrents et les échanges avec les responsables opérationnels. Il faut éviter de transformer cet inventaire en classement des personnes. L’objectif est d’analyser les emplois et les besoins, non d’étiqueter les salariés.

Les compétences doivent être formulées de manière observable. Dire qu’une personne doit être polyvalente apporte peu d’information. Préciser qu’elle doit paramétrer un outil, contrôler un résultat selon une procédure et expliquer les écarts permet de définir un besoin de formation ou d’accompagnement.

Étape 3 : mesurer les écarts entre la situation actuelle et la cible

Après le diagnostic, l’entreprise compare les compétences disponibles avec celles qui seront nécessaires. Plusieurs écarts peuvent apparaître :

Cette lecture permet de ne pas répondre automatiquement à chaque besoin par un recrutement. Un poste supplémentaire ne résout pas un déficit de formation, pas plus qu’une formation ne remplace toujours une ressource absente. Le choix dépend du délai, du coût, de la disponibilité des profils et de la capacité interne à transmettre les savoir-faire.

Étape 4 : construire un plan d’action réaliste

Le plan d’action traduit le diagnostic en décisions concrètes. Chaque action devrait comporter un responsable, une échéance, un budget estimatif lorsque cela est possible, un indicateur de suivi et une condition de réussite.

Les leviers les plus courants sont les suivants :

• Le recrutement : création d’un poste, recherche d’un profil expérimenté ou intégration d’un alternant lorsque le calendrier et l’encadrement le permettent.
• La formation : acquisition d’une compétence technique, réglementaire, numérique ou managériale. Le programme doit être relié à une activité à réaliser.
• La transmission : tutorat, binôme, documentation des procédures, démonstration ou période de doublon avant un départ.
• La mobilité : changement de fonction, élargissement des missions ou passage vers une activité en développement.
• L’organisation du travail : clarification des responsabilités, répartition différente des tâches, automatisation ou coopération entre équipes.
• La reconnaissance des compétences : évolution de la fiche de poste, entretien consacré au parcours, certification ou validation adaptée à la situation.

Le plan doit être hiérarchisé. Une entreprise peut distinguer les actions urgentes pour la continuité de l’activité, les actions nécessaires à la stratégie et les actions de développement à plus long terme. Cette hiérarchisation évite de produire une liste de formations impossible à financer ou à organiser.

Les outils utiles sans dispositif complexe

Une démarche proportionnée peut s’appuyer sur quelques outils simples :

• une cartographie des métiers et des activités ;
• un référentiel de compétences limité aux compétences réellement utiles ;
• une matrice indiquant le niveau attendu et le niveau observé ;
• un tableau des départs prévisibles, des postes sensibles et des solutions de remplacement ;
• un calendrier des formations, transmissions et recrutements ;
• un tableau de bord avec des indicateurs compréhensibles.

La matrice de compétences peut utiliser quatre niveaux, par exemple : découverte, pratique accompagnée, autonomie et capacité à transmettre. Ces niveaux ne constituent pas une mesure scientifique de la valeur d’une personne. Ils servent à organiser une discussion sur les activités maîtrisées et celles qui doivent être consolidées.

Les indicateurs doivent être reliés aux objectifs. Il est possible de suivre le nombre de postes critiques documentés, la part des compétences couvertes par au moins deux personnes, le délai de recrutement, la réalisation des actions de formation, la mobilité interne ou le nombre de transmissions engagées avant un départ. Un indicateur n’a d’intérêt que si quelqu’un peut agir à partir de son évolution.

Associer les salariés et respecter les données personnelles

La qualité du diagnostic dépend des personnes qui réalisent le travail. Les responsables peuvent décrire les besoins, mais les salariés détiennent souvent des informations précises sur les difficultés, les astuces de production, les risques d’erreur et les compétences réellement mobilisées.

Les échanges peuvent prendre la forme d’entretiens individuels, d’ateliers par métier ou de groupes de travail. Les questions doivent porter sur les activités et les évolutions prévisibles : quelles tâches prennent le plus de temps, quelles compétences sont difficiles à remplacer, quel changement perturberait le plus le fonctionnement, quel apprentissage serait utile dans les prochains mois ?

Les informations recueillies doivent rester pertinentes et proportionnées. Le Règlement général sur la protection des données, appliqué en France sous le contrôle de la Commission nationale de l’informatique et des libertés, impose notamment de définir une finalité, de limiter les données collectées et de maîtriser leur durée de conservation. Une cartographie des compétences ne doit pas devenir un fichier de surveillance ou un classement permanent des salariés.

Lorsque le comité social et économique existe, les règles d’information et de consultation applicables doivent être prises en compte. La participation des représentants du personnel ne se réduit pas à une présentation finale du projet : elle gagne à intervenir dès la phase de diagnostic.

Les erreurs qui fragilisent une GPEC

Plusieurs pratiques réduisent l’efficacité de la démarche :

• commencer par un logiciel avant d’avoir défini les décisions à prendre ;
• confondre compétences détenues et diplômes obtenus ;
• produire un référentiel trop détaillé, que personne ne met à jour ;
• ne regarder que les effectifs sans analyser les activités ;
• annoncer des mobilités ou des suppressions de postes avant d’avoir clarifié les hypothèses ;
• prévoir des formations sans temps de mise en pratique ;
• oublier les compétences détenues par les dirigeants ou les personnes seules sur une fonction ;
• ne pas réviser le diagnostic lorsque la stratégie, les commandes ou la réglementation changent.

Une GPEC n’est pas un document définitif. Elle doit être actualisée à intervalles réguliers et après un événement significatif : acquisition d’un outil, nouveau contrat, départ d’un salarié clé, changement de réglementation ou évolution de l’offre.

FAQ sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La GPEC est-elle obligatoire pour toutes les entreprises ?

Non. L’obligation de négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels concerne notamment les entreprises et groupes atteignant les seuils prévus par le Code du travail. Les autres entreprises peuvent mettre en place une démarche volontaire et proportionnée à leurs besoins.

Quelle différence entre GPEC et GEPP ?

La GEPP prolonge la logique de la GPEC en insistant sur les parcours professionnels, les mobilités et les transitions. Les deux expressions sont souvent employées pour désigner une démarche d’anticipation des emplois et des compétences.

Faut-il acheter un logiciel spécialisé ?

Pas nécessairement. Un tableau structuré peut suffire pour une petite équipe. Un outil spécialisé devient pertinent lorsque le nombre de métiers, de sites ou de salariés rend le suivi manuel difficile.

Qui peut accompagner une entreprise ?

Selon le projet, l’entreprise peut solliciter son OPCO, un consultant spécialisé, un professionnel du droit social ou un organisme de formation. Les solutions disponibles dépendent du secteur, de l’effectif et des règles de financement applicables.

Quel est le premier livrable à produire ?

Un diagnostic court est souvent le meilleur point de départ : activités stratégiques, postes sensibles, compétences disponibles, écarts principaux et trois à cinq actions prioritaires. Ce document doit servir à décider, puis être mis à jour.